Monthly Archives

juli 2015

Lean tijdens de corporatiecrisis: een dubbel duivels dilemma (deel 1)

By | Publicatie

Over lean is al veel gesproken en geschreven. We laten daarom in het midden of het een hype, een filosofie of een aanpak is. Wat mij betreft is het een manier van werken waarbij iedereen binnen de organisatie zich richt op het creëren van klantwaarde in alle processen en daarbij verspillingen probeert tegen te gaan. Lean komen we in de corporatiebranche steeds vaker tegen. En daarmee ook op het domein van informatisering en automatisering. We zien echter twee duivelse dilemma’s: klantwaarde versus risicomanagement en kosten die voor de baten uitgaan. Laten we eens naar het eerste dilemma kijken.

Dilemma 1: klantwaarde versus risicomanagement

Het belang van risicomanagement wordt steeds groter. Voorbeelden te over, ieder van een andere orde. In willekeurige volgorde kun je denken aan fraude, bijzondere financiële constructies of het afboeken van huursaldi. Om deze risico’s te beperken, is er de menselijke reactie om meer te controleren, extra zekerheden te stellen en verzekeringen af te sluiten.

In termen van lean zijn dat verspillingen. De afdeling control, de accountant en de verzekeraars leveren geen directe klantwaarde. De waarde wordt altijd pas achteraf duidelijk. Als het fout gaat. En als het niet fout gaat, dan is het verspilling. Hoe ga je met dit dilemma om?

Voorbeelden bij informatisering en automatisering

Laten we eerst inzoomen op het vakgebied van informatisering en automatisering (I&A). Corporaties zetten I&A in om hun processen te optimaliseren en te beheersen. Vaak in samenwerking met een leverancier van een softwarepakket.

Om risico’s bij de selectie van een leverancier tegen te gaan, worden programma’s van eisen met duizend vragen opgesteld, contracten juridisch dichtgetimmerd en reacties in gewonnen bij andere corporaties.

Bij de automatisering uit het tegengaan van risico’s zich bijvoorbeeld in extra beveiliging met firewalls en dubbele authenticatie. En het indammen van rechten en het inbouwen van controles op uitzonderingen. Want stel je voor dat de server uitvalt op het moment dat een huurder net een reparatieverzoek meldt.

Hoe hiermee om te gaan?

Dit dilemma is met twee simpele richtlijnen uit de theorie van lean aan te pakken.

De eerste is: beleg verantwoordelijkheid waar hij hoort en vertrouw daar op. Een leverancier van een softwarepakket heeft al vaker met het bijltje gehakt en is op de hoogte van de best practice in de branche. Vertrouw op zijn expertise en advies. Zeker als er in een selectietraject met meerdere potentiële leveranciers contact is.

Dit kan bijvoorbeeld door gebruik te maken van prestatie-inkoop bij selectie-trajecten in plaats van de traditionele programma’s van eisen. Geeft het afvinken van duizend eisen de ultieme zekerheid? Waarschijnlijk niet. Laat de leverancier daarentegen zelf de kansen en risico’s aangeven en ga daarover het gesprek aan.

De tweede is: kijk bij risico vooral naar kans en impact én hoe de klant zal reageren. Als een risico zich nog nooit heeft voorgedaan, waarom dan een zekerheid inbouwen? Zo zou je bijvoorbeeld de eerste betaling als voldoende zekerheid voor een contract kunnen accepteren in plaats van het verplicht stellen van een natte of digitale handtekening van de klant. De vraag is of er al eens problemen zijn geweest met het ontbreken van juridisch contract en of dat dan van invloed is op de afhandeling.

Daarnaast reageert de klant ook als er zich iets voordoet. Je kunt de huurder wel faciliteren bij het digitaal opzeggen van een contract of het doen van een reparatieverzoek. Maar als de server er dan uitklapt? Denk je dan dat de huurder zijn lekkende kraan maar laat lekken? Welnee, dan kiest de huurder net zo snel een ander kanaal.

Handboek

Bieden deze richtlijnen nu een duidelijk handboek? Nee. Organisaties zullen verschillend omgaan met het inbouwen van risicomaatregelen. Dat heeft ook te maken met vertrouwen. Bijvoorbeeld vertrouwen opgebouwd uit ervaring met de eigen organisatie, de leiding, de medewerkers en de huurders.

Het beste slotadvies is om te durven. Net zoals bij Toyota, waar elke medewerker in de fabriek op de rode knop kan drukken. Vertrouw dus op de medewerkers. Ook zij zullen er alles aan doen om risico’s tegen te gaan. Het blijft altijd mensenwerk, hetgeen je nooit helemaal dicht kunt automatiseren.

Meer weten?

Bent u nieuwsgierig geworden naar de (on)mogelijkheden? Laat het ons weten. Als onafhankelijke adviseur kunnen wij u voorlichten om hier bewuste keuzes in te maken.

VVA ondersteunt Woonbron bij afronding implementatie portalen

By | Nieuws

Woonbron, een corporatie met ongeveer 45.000 verhuureenheden in Rotterdam en omgeving, heeft IRIS van Kubion geïmplementeerd. Dit betreft portalen voor huurders en voor KCC medewerkers. Woonbron heeft VVA-informatisering gevraagd te ondersteunen bij de afronding van dit project in de rol van projectleider.

In deze fase worden de laatste openstaande punten uit het project opgelost en vindt er een goede overdracht naar de beheerorganisatie plaats

Levende procesmodellen: hoe werkt de corporatie en waar kunnen we verbeteren?

By | Publicatie

Herinnert u het verhaal van mijn collega nog over vloeibare IT? Hij schreef dat slimme IT toepassingen kunnen helpen bij het effectiever en efficiënter werken binnen woningcorporaties. Zo’n onderwerp vraagt om verdieping. En dat ga ik doen door u mee te nemen in de wereld van levende procesmodellen en business process management.

Business Process Management

Business Process management (BPM) is een methode die ernaar streeft om de inrichting van bedrijfsprocessen binnen een organisatie continu te optimaliseren. Het kan de traditionele kloof tussen de organisatie & IT overbruggen doordat het de focus legt op hetgeen waar deze twee perspectieven samen komen: de processen. Al jaren zijn organisaties bezig hun bedrijfsprocessen te modelleren om beter inzicht te krijgen in wat er nu gebeurt en wat er zou moeten veranderen in te toekomst. Doorgaans houden procesanalisten zich hier mee bezig. En zodra er verbeteringen bedacht zijn, worden de modellen doorgegeven aan de IT-medewerkers die de bouwtekening vervolgens moeten realiseren in het applicatielandschap. Dit wordt vaak projectmatig gedaan en na afloop verdwijnen de procesmodellen weer in de kast. Bij het volgende project komen ze weer tevoorschijn en u raadt het al: ze zijn niet meer up-to-date.

Business Process Management systemen

Als een organisatie gebruik maakt van een BPM systeem, dan zal dit gaan veranderen. Een BPM systeem is een suite van applicaties die verschillende BPM gerelateerde IT oplossingen kan integreren. Processen lopen vaak door de verschillende afdelingen van de organisatie heen en zodra er iets in het proces moet veranderen, moeten ook de bijhorende applicaties hierop inspelen. Een BPM systeem biedt meer grip op de gegevensuitwisseling tussen applicaties. Het is een overkoepelend systeem dat functionaliteit van losse onderliggende applicaties kan aanroepen in procesmodellen. Corporatiemedewerkers kunnen zelf bedrijfsregels aanpassen zonder daarbij de lastige programmeertaal van het systeem nodig te hebben. Complexere proceswijzigingen kunnen door het systeem al deels in code worden klaargezet voor de IT medewerkers. Vernieuwingen in het proces kunnen hierdoor sneller dan ooit gerealiseerd worden in het applicatielandschap. Organisatie en IT-medewerkers werken vanuit dezelfde bouwtekening aan optimalisaties van het proces. En dat resulteert in een betere samenwerking tussen beiden.

Procesorkestratie

De kerngedachte van een BPM systeem is dat alle systemen moeten doen waar ze goed in zijn. Applicaties moeten worden ingezet zoals de leverancier dat bedacht heeft en maatwerk oplossingen moeten worden afgevangen in de flexibele BPM laag. Dergelijke systemen bieden uitgebreide mogelijkheden voor zaakgericht werken, zoals beschreven in CORA 3.0. Bijvoorbeeld voor het verhuren van een woning kan worden vastgelegd wat de aanleiding, het resultaat en de gewenste doorlooptijd is. Het verloop van het proces kan dan afhankelijk van de situatie ingevuld worden door het systeem en keuzes van de corporatiemedewerkers. Hierin kunnen bepaalde processtappen geautomatiseerd doorgevoerd worden. Ook kan de medewerker automatische beslissingen ‘overrulen’ als dat nodig is. Daarnaast houdt het systeem voor alle procesinstanties bij in welke stap ze zich bevinden, door wie voorgaande stappen zijn uitgevoerd en of dit binnen de gewenste prestatieafspraken valt. Kengetallen zoals de doorlooptijd kunnen gekoppeld worden aan een automatische berichtgeving naar de medewerker indien er “gevaar” dreigt. Ook kunnen bepaalde processtatussen teruggekoppeld worden aan bijvoorbeeld de manager óf de huurder.

CORA 3.0 en BPM systemen

Bij de overweging van een BPM systeem is het belangrijk om te bepalen welke processen u als eerst zou willen oppakken. Het is geen kant-en-klare oplossing. De organisatie zal zich ervoor moeten inzetten om stap voor stap steeds meer processen op te nemen in dit systeem, daar waar het voordeel oplevert. Niet alleen moet het verloop van het proces bekend zijn, maar ook de prestatie-indicatoren. CORA 3.0 omschrijft een methode die gebruikt kan worden voor het opstellen hiervan. Daarnaast adviseert CORA dat corporaties gebruik moeten maken van BPMN, een wereldwijd veelgebruikte notatie voor procesmodellen. Deze methode komt daarom terug in veel BPM systemen. Ook omschrijft CORA vier verschillende applicatiestrategieën. Deze zullen ook in (her)overweging genomen moeten worden genomen als u de stap naar een BPM systeem wilt maken.

Afstudeerscriptie Tilburg University

Momenteel schrijf ik mijn afstudeerscriptie over de toepassingsmogelijkheden van BPM systemen voor procesmanagement in de woningcorporatiebranche. Dit doe ik voor de studie Information Management aan de Universiteit van Tilburg en in dienst van VVA-informatisering.

Bent u nieuwsgierig geworden naar de (on)mogelijkheden? Laat het ons weten. Als onafhankelijke adviseur kunnen wij u voorlichten om hier bewuste keuzes in te maken.